Dynamisk navigerende lederudvikling

Dynamisk navigerende lederudvikling

Dynamisk betyder fleksibelt og navigerende betyder situations og indsigtssøgende‍

Human 360 arbejder med forretningsudvikling gennem mennesker. Vi tror på at forretningsudvikling og organisationsudvikling er to forbundne størrelser.

 I tilbuddet om at udvikle ledere – individuelt og teams –har vi udviklet vores helt unikke koncept, som har en parallelitet til vores360 Strategisk kompas.

Organisation og ledelse skal ses med en dynamisk tilgang, hvilket betyder, at man som ledelse er nødt til at tilpasse sit lederskab til strategierne og planerne. Skal der skabes vækst, transformeres eller andet, må en ledelse nødvendigvis agere anderledes i bevægelsen og den fremtidige situation end i nu-situationen.

God ledelse handler naturligvis om at besidde en masse gode ledelsesredskaber inden for målstyring, kommunikation, medarbejderudvikling med videre. Det handler også om personlige kompetencer som empati, menneskeligindsigt, gennemslagskraft, beslutningskraft osv. Det er vigtigt at kompetencer og adfærd tilpasses den situation og de rammer, som ledelsen står i.

Fremfor blot at udarbejde personprofiler og med udgangspunkt i det, tale adfærd, styrker og svagheder i teamet eller hos den enkelte, har vi udviklet et koncept, som rummer helheden.

Lederudvikling kan handle om mange ting, og skal sættes ind i den rigtige kontekst. Der udover hænger elementerne sammen. Det hjælper ikke nødvendigvis at have stærke ledere, hvis ledelsesstrukturen ikke giver plads og rum til det.

Et ledelsesudviklingsprogram og/eller forløb, vil rumme alle de ovennævnte forhold, som vi her kort skal gennemgå.

‍

1. Den vandrette linje fra nu-situationen er essensen af de strategier og planer, der er udarbejdet for virksomheden. Med det har vi billedlig talt planlagt en rejse for virksomheden. Fokus her er, hvilke forandringer dette vil medføre for virksomheden, organisationen, samarbejdet og arbejdet i markedet. Der skal være en fælles opfattelse af bevægelsen. Ledergruppen skal have et fælles verdensbillede af den fremtidige situation, og hvad lederskabet skal tilpasse sig.
2. Den lodrette linje, hvor vi fra oven ser ledelse, som det ”produkt” – eller nærmere serviceydelse – som ledelsen leverer til organisationen. Dette er alle de praktiske forhold, vi har om ledelsen, som er ledelsesstrukturen, mødestrukturer, kommunikations fora, ansvarsfordeling, graden af delegering og andre lignende forhold. Strukturer ogde praktiske rammer skal matche virksomhedens forretningsudvikling. I den anden ende kigger vi ind i medarbejdernes oplevelse af den udførte ”ledelsesservice”. Oplevelserne kan have mange dimensioner fra tilfredshed, arbejdsglæde, tryghed mv. men vi ser her meget på graden af transformerende ledelse, hvor lederne opleves mest engagerede i den enkelte.
3. Ledelsens værdiskabelse er den eller de nøgleopgaver lederskabet står over for i forhold til virksomhedens strategier og fremtidsplaner – både på kort og lang sigt. Det er grundlaget for de processer som iværksættes i organisationen og virksomheden, og den styringsmodel med KPI’er, succeskriterier mv. som etableres. Strategier og handlingsplaner kan være konkretiseret på mange forskellige måder. Det er vigtigt at en ledelse gør sig meget klar, hvad man er i gang med i sin organisation, også ud fra et ledelsesmæssigt aspekt.
4. Ledelsesrollerne skal opfylde de behov, der er for ledelses i organisationen ift. at skabe den planlagte bevægelse. Det handler meget om adfærden i forhold til organisation og individer samt ledelseskommunikation til og med organisationen.
5. Når vi taler ledernes værktøjskasse, taler vi om konkrete ledelsesmodeller og/eller teorier, som er tillærte enten gennem erfaring og ”selvstudie” eller op nået på lederuddannelser eller kurser. Det kan være målstyring, kommunikationsmodeller, samtalemodeller mv. Det handler dels om at kende til ledelsesværktøjer, men i høj grad også evnen til at anvende modellerne, hvilket kan hænge sammen med den sidste faktor i billedet.
6. Ledelses kompetencer og profiler: Som nævnt er det væsentligt at lederne forstår at anvende værktøjskassen for at gøre det til en egentlig kompetence og færdighed. Det er vigtigt at lederne forstår og læser medarbejdere og organisationen, og kan interagere i forhold til det. Her kommer personligheden og de personlige kompetencer også til anvendelse. Det kan være empatiske evner, beslutningskraft, tillidsskabelse, oprigtighed og troværdighed, graden af ekstroverthed, åbenhed, og en række andre ord, som beskriver relevante personlige træk ift. ledelse.

‍

Når vi i Human 360 arbejder med lederudvikling, er udgangspunktet at se på helheden og samspillet mellem de 6 beskrevne områder. Der skal være en sammenhæng mellem faktorerne og ledelse bliver så egentlig til et koncept. Hvis der skal skabes effektivitet gennem mere handlekraft ude i organisationen, skal det understøttes af en decentral organisering, og den løbende opfølgning og dialog skal være understøttende. Der kan måske være behov for, at kunne træne og udvikle medarbejdere mere i en periode.  Skal man i gang med en større transformation, kan der blive behov for at skabe tryghed og klarhed i organisationen. Der skal måske nogle andre ledelsesstrukturer i gang med tæt opfølgning på enkelte medarbejdere og meget ide-salg og information til organisationen. Samspillet i ledergruppen ændrer sig måske også, hvor der kan blive behov stærk fælles klarhed om ledelsesbehovet og aktiviteterne. Tillid til ledelsen og de enkelte ledere bliver måske mere vitalt.

Når vi går i gang med et samarbejde om ledelsesudvikling, ser vi det ikke som et projekt, men et samarbejde over tid med varierende aktivitetsniveau fra vores side efter behov. Målet med vores rolle er to ting:

• At hjælpe med at skabe indsigt og selvindsigt, etablereudviklings- og forandringsplaner
• At rådgive, coache og træne efterbehov at teamet og/eller den enkelte leder

‍

Målet med at sætte en sådant forløb i gang er, at få implementeret navigerende lederskab, hvor man har en stærk bevidsthed om sit lederskab, omfattende alle de 6 faktorer, og løbende drøfter og arbejder med sit lederskab. Hermed bliver ledelse en mere konkret faktor i virksomheden.

Et udviklingsforløb vil typisk have følgende 3 faser:

Indsigt og selvindsigt

Vi hjælper med struktur og metoder til at få skabt indsigt for ledelsen ift. hele lederskabs kompasset. Vi anbefaler en Lederskabs Kompas assesssment, som er en self-assesment af ledelsesbilledet på 24 forskellige parametre inden for de 6 områder. Det kan også være interviews, analyse workshop eller kortlægning af personprofiler. Det kan være en undersøgelse iorganisationen af den sociale kapital og oplevelse af ledelse.

Målet er at få situationen sat ind i en ramme og struktur, så man kan arbejde konkret med det.

Navigering

Med udgangspunkt i resultaterne af første fase etableres der en navigering i forhold til, hvor der kan udvikles, styrkes og hvilke effektder, der forventes af det. Hvis det er en leder, individuel, vil det ofte være en tre part dialog med nærmeste chef involveret og coaching samtaler. Er der tale om en ledergruppe, vil det typisk være en workshop med hele gruppen med opfølgningsseancer med gruppen og evt. den enkelte leder.

Udviklingsforløbet

Navigeringsfasen giver som output handlingsplaner for, hvad der skal til. Det kan være en proces med gruppen og den enkelte, og udviklingsaktiviteter på alle de 6 områder. Det kan være egentlig uddannelse af lederne på uddannelsesinstitutioner, individuel coaching og sparring, coaching og sparring af gruppen, workshops om design af ”ledelsesservicen”, dvs.struktur, ledelses rammer osv.

Faserne skal tænkes dynamiske, hvilket betyder, at der kan laves analyse, arbejdes med udvikling foretage flere indsigts aktiviteter efterfulgt af nye udviklingsaktiviteter, og ikke som en sekventiel proces. Det kan også være en god ide at lave eftermålinger på assesssment, ligesom der løbende skal vurderes på, om lederudvikling faktisk skaber de resultater, man ønsker.

Efter tid med en stærk bevidsthedsskabelse og udviklingsaktiviteter får man efterhånden implementeret navigerende lederskab iforhold til ledelsens præstation i organisationen.

Din virksomhed er unik

Forløbene skal designes til præcis den situation jeres virksomhed står i nu. I vores bog findes ikke en standardmodel. Der er en række værktøjer som kan anvendes i mange sammenhænge, men det er sammenhængen, som afgør, hvad der skal komme ud af at bruge værktøjerne. Derfor designer vi forløbet specifikt til dig og din virksomhed.

‍